Psychologie in Wirtschaft & Politik
100% EVIDENCE-BASED PRACTICE 

"Wirtschaftsausbildungen sind in den letzen Jahren unter Beschuss geraten, da sie die Studenten nicht adäquat auf die Herausforderungen einer komplexen, sich schnell wandelnden und informationsreichen Welt, vorbereiten. Dies hat sich deutlich währen der weltweiten Wirtschaftkrise gezeigt, als die Absolventen führender Wirtschaftshochschulen unfähig waren das gelernte Wissen der neuen Realität anzupassen. Evidenzbasiertes Managment ist eine Reaktion auf diese Situation". (Australian National University)

EVIDENCE-BASED MANAGEMENT EBM - EVIDENZBASIERTES MANAGEMENT*

E R K L Ä R E N D E S   V O R W O R T                                    

Meine Hauptaufgabe besteht darin "blinde Flecken" zu beseitigen und entsprechend mit Wissen zu füllen - durch die Kombination von Evidence-Based Practice als grundsätzliche Arbeitsmethode, der Einbindung der Psychologie der Urteilsbildung & Entscheidungsfindung und der Übersetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse als Angewandte Psychologie. Diese Verflechtung garantiert die bestmögliche Schließung des noch offenen "Knowing-Dong-Gaps" und damit die bestmögliche Entscheidungsfindung.

Die Schwerpunkte meiner Tätigkeit bilden die Themen Entscheidungsfindung & "Evidence-Based Decision Making", Change-Management inklusive Organisationskultur, sowie Führungspsychologie samt allen dazugehörigen Themen (plus Employee-Assistance Service und Themen aus Ich & EBP in Politik). An den hier behandelten Themen (hier als kurze Status-quo Berichte gebracht) zeigt sich in der Praxis auch deutlich, welche Auswirkung ein Verzicht auf EBP und auf das Wissen der Mutterdisziplin haben kann. 


E N T S C H E I D U N G S F I N D U N G                          


Machen Sie Entscheidungsfindung & "Evidence-Based Decision Making" - zu Ihrem Leitthema und der Rest regelt sich von selbst! 

Die in der Psychologie angesiedelte Forschung zum Thema Urteilsbildung & Entscheidungsfindung ist nicht nur besonders fesselnd, sondern sorgt auch laufend für Erkenntnisse, die das Rationalmodell erschüttern. Dennoch ist Entscheidungsfindung kein Thema, dem man sich in Unternehmen aktiv zuwendet, obwohl die Qualität von Entscheidungen für Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft von Unternehmen steht. Dass Entscheidungsfindung somit nicht selbstverständlich zum höchsten Leitbild in Organisationen zählt, ist zwar ein Paradoxon, aber Realität...

Mangagement bedeutet vorrangig Entscheidungen treffen. Folglich sind Managementfehler vor allem Entscheidungsfehler. Es gibt harmlose und weniger harmlose Fehler. Manchmal kosten diese Arbeitsplätze, manchmal rollt der eigene Kopf. Im schlimmsten aller Fälle bezahlen Menschen mit ihrem Leben für Entscheidungsfehler. Entscheidungsanomalien (systematisch beobachtbare Abweichungen vom Rationalmodell; siehe EBP Frage 6) sind reine "Kopfsache" und entstehen nirgendwo sonst. Ist es also nicht Teil des Jobs sich mit Entscheidungsfindung per se - sowohl unter dem Aspekt der generellen Psychologie der Urteilsbildung & Entscheidungsfindung als auch als Methode, sprich EBP - auseinanderzusetzten und als Managementinstrument zu nutzen? Ansonsten werden weiterhin vermeidbare und ressourcenfressende Fehlentscheidungen zum Tagesgeschäft gehören und mögliche vorteilhafte Entscheidungen "wie Sand durch Finger rieseln"...wie es beispielsweise das Unternehmen Walmart* zu verhindern wusste.

Fazit: Homo sapiens muss hier nicht lange überlegen...

C H A N G E - M A N A G E M E N T  &  O R G A N I S A T I O N S K U L T U R

  • Öffnen Sie dem Problemfall Change-Management (Veränderungsmanagement) und dem "Sonderling" Organisationskultur das richtige Tor!

Ist Ihnen bewusst, dass insgesamt 60-90% der Veränderungsmaßnahmen scheitern? Im Detail aufgeschlüsselt kommen 60% Misserfolgsquote auf die Einführung neuer Systeme, 70% auf Wandelinitiativen zur Geschäftsprozessoptimierung und, sage und schreibe, 90% der Kulturtransformationen scheitern! [Denk- und Verdauungspause] Auch wenn es (wie in der Fachliteratur beschrieben) sehr schwer ist diese Zahlen punktgenau einzugrenzen, so bewegen sie sich dennoch in jedem Fall in einer inakzeptablen Größenordnung und stehen für eine "evidenzfreie Zone" und Homo Oeconomicus (Siehe EBP Frage 6). Im Prinzip reicht es auch aus sich selbst umzusehen, um den Stand der Dinge zu erfassen... Es gibt jedoch Hoffnung: Dieser Ist- Zustand ist kein in Stein gemeißeltes Gesetzt, sondern jederzeit veränderbar.

Die Gründe für solch desaströse Ergebnisse im Bereich Change-Management sind ebenso in der Fachliteratur angeführt, wie die dazugehörigen Lösungen. Abgesehen von "Best Practice"* statt evidenzbasierter Vorgehensweise wirkt sich eine grundsätzlich ignorierte Tatsache besonders negativ auf das Ergebnis aus - Veränderungsmanagement ist zum überwiegenden Teil Angewandte Organisationspsychologie !

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht übrigens auf die 1930er Jahre zurück. Im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung wurden Experimente in den Werken der Western Electric (USA) durchgeführt. Die Forscher entdeckten, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der ihnen entgegengebrachten Aufmerksamkeit positiv beeinflusst wurde, als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen. Damit war früh klar, dass die Psychologie die zentrale Rolle bei Veränderungen einnimmt. Die Erkenntnisse dieser Forschung, lieferten auch den Startschuss für die "menschgerechte" Motivationsforschung*, die heute bedeutsamer ist als jemals zuvor.

Die Optimierung der Organisationskultur (90% Misserfolgsquote) gehört übrigens zur "Königsdisziplin" unter den Veränderungsmaßnahmen und braucht, wie alle Veränderungsmaßnahmen, vorrangig fundiertes psychologisches Wissen und fachkundige Vorgehensweise (Organisationskultur ist übrigens Organisationspsychologie). Wenn diese Grundbedingungen fehlen, setzen Sie auf eine "ordentliche Portion Risiko". Im Casino ist "No risk no fun" angebracht, aber sollte in Unternehmen die Devise nicht "No risk more fun" lauten?

F Ü H R U N G S P S Y C H O L O G I E  &  C O.

  • Machen Sie das ewige Gegenwartsthema Führung & Co. ganz einfach zum Zukunftsthema!

Führung ist ein sehr zentrales Thema, von dem für Unternehmen sehr vieles abhängt. Führung ist das Arbeitsinstrument schlecht hin und setzt sich aus vielen Themengebieten zusammen. Ob Führungstheorien als solche, Arbeitszufriedenheit, Kommunikation, Team, Vertrauen, Konflikte, Verhandlungsführung, Mitarbeiterbindung oder Motivation & Co. : Jedes Thema für sich genommen, ist eine hochkomplexe Materie, welche wiederum mit anderen, ebenso komplexen Themen, zusammenhängt. Alleine 70 Jahre Forschungsarbeit in der Nachkriegszeit stecken in diesen, was deutlich macht, wie aktiv die Mutterdisziplin Psychologie an einer laufenden Validierung des Wissens und Anpassung an aktuelle Herausforderungen arbeitet und welche Unmengen an fundierten Erkenntnissen bereits existieren, die aber kaum in Unternehmen ankommen.

Um so betrübender ist daher die Tatsache, wie spielend leicht hingegen gefährliches Halbwissen bis hin zum absoluten Nonsens ihren Weg in Unternehmen finden und auch 2019  mit vollem Einsatz dafür sorgen, dass Probleme auch Probleme bleiben und "Führung nicht vom Fleck kommt". Mit Erkenntnissen aus der Arbeits- und Organisationspsychologie, führt es sich hingegen bestmöglich. Um dem Thema Führung gerecht zu werden und um "vom Fleck kommen" zu können, braucht es absolutes Wissen um Führungspsychologie* samt allen involvierten Themen, sowie deren Zusammenspiel und eine praxistaugliche Übersetzung . Ohne Anspruch auf Erfüllung dieser Kriterien machen Sie Homo Sapiens handlungsunfähig. Wie es mit Führung & Co. in Unternehmen weiter-geht, hängt alleine von der Qualität Ihrer Entscheidung ab.

Sehr vielen Menschen ist es nicht bewusst, dass eine Vielzahl von Themen und Fragen ihren Ursprung in der Psychologie haben, die häufig von anderen Disziplinen und Fachgebieten übernommen und unter "eigenem Namen" behandelt werden - mit entsprechenden Einbußen. Diese. Um jedoch ein Tiefenverständnis entwickeln und Probleme nachhaltig lösen zu können, ist es notwendig sich bewusst dem umfangreichen Wissen der Mutterdisziplin zuzuwenden.

E M P L O Y E E - A S S I S T A N C E   S E R V I C E

  • Mit dem Employee-Assistance Service (Mitarbeiter-Unterstützung) schaffen Sie ein Fundament für Vertrauen, auf das Sie langfristig bauen können!

Viele Unternehmen bemühen sich darum eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen und satteln dabei gerne das Pferd von hinten auf. Vertrauen per se ist nicht nur ein riesiges Forschungsthema, sondern auch eine wichtige Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit. Vertrauen wirkt sich auf viele Bereiche aus, und kann sich unterschiedlich zeigen. Beispielsweise kann man den Vertrauensgrad an der Kommunikation (Quantität und Qualität von Informationsaustausch, Gebrauch von Wissensmanagement Tools), oder am Grad der Veränderungsbereitschaft "ablesen" .

Einer anderen Person Vertrauen zu schenken, bedeutet sich bewusst der Gefahr auszusetzten, dass dieser "Vorschuss" missbraucht werden könnte, so eine Definition zu Vertrauen. Vertrauen wird häufig als eine "der üblichen Verdächtigen" in Sachen Leitkultur angeführt, ist aber in der Praxis häufig nicht mehr als eine Worthülse. Wahres Vertrauen aufzubauen ist nicht leicht, vor allem, wenn schon eine Misstrauenskultur im Unternehmen herrscht. Auf echtes Vertrauen zu verzichten, sollte jedoch auch keine Option sein, da (rein nüchtern betrachtet) Vertrauen = Geld bedeutet.

Nicht selten sind es die einfachen Dinge, die eine große Wirkung haben können. Eines dieser "einfachen Dinge", mit denen Unternehmen langfristig Vertrauen aufbauen können und als vertrauenswürdig gelten, ist die aktive "Sorge um Mitarbeiter". Mitarbeiter sind oft hochgradig belastet oder von Sorgen geplagt und "schlucken einfach alles runter". Es kann für Mitarbeiter daher sehr entlastend wirken, die Möglichkeit zu haben über ihre Arbeitssituation oder andere Herausforderungen zu reden. Im Gespräch können Mitarbeiter und die Vertrauensperson gemeinsam an einer Lösung oder Verbesserung arbeiten. Von solch einer Entlastung profitieren sowohl Mitarbeiter als auch Dienstgeber. Unternehmen, die den Mitarbeitern (ehrlich) signalisieren "ihr seid uns als Mensch wichtig", schaffen Vertrauen.

Das Employee-Assistance Service wird anfänglich meist nur zögerlich angenommen, was man auch als Indiz für "wie es um das Vertrauen bestellt ist" werten könnte. Eine Ursache, weshalb vor allem in "maskulinen" Branchen das Programm meist langsam anläuft ist schlichtweg, dass es etwas Neues ist und mit Psychotherapie gleichgesetzt wird; getreu dem Motto "ich bin ja nicht krank". Dieser "Irrtum" klärt sich aber auf ...und dann ist dieses Angebot für Mitarbeiter nicht mehr wegzudenken.

Grundsätzlich sollte die Vertrauensperson die Basiskriterien "extern",  "berufsbedingte Verschwiegenheitspflicht" und "Fachkompetenz" erfüllen, um als vertrauenswürdig zu gelten. Es ist empfehlenswert sich an Arbeits-, und Organisationspsychologen zu wenden, da praktisch alle Themen in diesem Fachgebiet angesiedelt sind. Wie das Service in der Umsetzung und im Detail aussieht, hängt von individuellen Gegebenheiten ab (z.B. Unternehmensgröße). Unverzichtbar sind zudem die Punkte Anonymität und absolute Diskretion - ausnahmslos.

In jedem Fall ist Employee Assistance sowohl eine Interventionsmaßnahme, als auch eine Präventivmaßnahme (beispielsweise Burn-out Prävention) und daher immer eine richtige und wichtige Entscheidung.